En el contexto actual es esencial que todo líder se pregunte algunas cuestiones en relación al ejercicio de su rol de conductor: ¿Qué factores emocionales y cognitivos predominan en este nuevo escenario? ¿Cómo manejar el estrés y la productividad? ¿Cómo generar una comunicación eficiente? ¿Cómo sostener al equipo de trabajo bajo estas circunstancias? El artículo se orienta a los líderes de empresas privadas o públicas, instituciones médicas, educativas, gremiales, entre otras. Este escrito invita al lector a ensayar una reflexión acerca de las habilidades de conducción que tendrían que desarrollar los líderes para potenciar lo mejor de sí y de las personas que dirige.

 La cuarentena obligatoria pone a prueba las emociones de todos. El encierro puede generar trastornos de distinta naturaleza. Se multiplican cuadros de ansiedad, estrés y depresión. Se advierten dificultades para la concentración, deterioro del desempeño laboral y en algunos casos rechazo al trabajo. Hay una ruptura con la rutina, con los hábitos y con la manera de trabajar. Se altera nuestra «normalidad», pero subyace un clima de incertidumbre por lo que pueda acontecer. Esto moviliza aún más las ansiedades. Se observa, también, que si el teletrabajo no está bien administrado puede aumentar los niveles de estrés, la conflictividad en el hogar, la soledad y el miedo. Seguir trabajando, aunque sea desde casa, puede ser de gran ayuda para mantener una rutina y distraernos, pero se debe reducir el estrés propio del teletrabajo.

Lo que se detecta es que la mayoría de las personas que accedió forzadamente al teletrabajo suele estar mucho tiempo conectado y sin límite horario. Lo que podría resultar una ventaja termina siendo un factor altamente estresante.

Desempeño y estrés. El máximo de rendimiento se obtiene con lo que se denomina fase de eustrés o estrés positivo, que es el mayor nivel adaptativo de una persona. Si el líder se excede en la presión que ejerce sobre el liderado entramos en la zona del distrés o estrés negativo. El desempeño de la persona cae vertiginosamente y su estado emocional se deteriora. Los líderes deben ser cautos, más aún en las condiciones actuales, para identificar en cada empleado su zona de rendimiento óptimo. Esto varía de persona en persona. No es válido ejercer presión a todos por igual, ya que las consecuencias podrían ser desiguales, valiosas para algunos y catastróficas para otros. Esto no depende de la capacidad del trabajador, sino de su «clivaje emocional», su estilo de personalidad.

Es valioso que el líder conozca más de cerca a cada integrante del equipo para obtener lo mejor de su potencial, identificando sus fortalezas y puntos más vulnerables. Debe prestar atención a indicadores de deterioro emocional: ausencias, respuestas agresivas o falta de respuestas, excesivos reportes o nula información, desconexiones, entre otros.

La comunicación. Siempre es difícil, pero en este contexto lo es aún más. Para que el líder pueda generar una buena comunicación conviene hacer foco en cinco instancias: 1- El «qué» de la comunicación. Esto implica definir el objetivo de lo que queremos comunicar. Debe ser breve y conciso. Si el mensaje es largo se pierde el sentido y desdibuja al objetivo. Conviene enviar un mensaje por objetivo comunicacional. 2- El «cómo» comunicamos. La «forma» define al mensaje. En todo mensaje hay un aspecto «metacomunicativo» que define la índole de la relación que se está estableciendo. Una cuestión es lo que decimos y otra es «cómo» decimos lo que decimos o escribimos. En el lenguaje de Internet, escribir en MAYÚSCULA SOSTENIDA es entendido como un grito para llamar la atención. En el lenguaje verbal, si alguien está hablando y el interlocutor mira a otro lado, puede ser interpretado como si no importara lo que está diciendo. Si no se identifica el «cómo comunicamos» se deforma el «qué» de la comunicación. 3- El ¿«dónde» comunico? Un canal es el medio de transmisión por el que viajan las señales portadoras de información entre emisor y receptor. Siempre conviene reforzar la comunicación por distintos canales, garantizando que todos tengan acceso a la información. La selección del canal va a depender del alcance del mensaje. No es lo mismo un mensaje personal que a toda una institución. 4- El ¿«cuándo» comunico? La pertinencia del acto comunicativo remite a identificar el momento oportuno. Podemos saber qué, cómo y dónde comunicamos, pero si se realiza en un momento inoportuno se anulan los tres factores anteriores. Un mensaje dado de manera impertinente puede afectar el clima laboral, más allá si el mensaje era bueno o malo. 5- El ¿«cuánto» comunicamos? Si enviamos varios objetivos en un mismo mensaje, es probable que se disperse el mensaje y que cada uno registre lo que pueda o quiera. A medida que el mensaje sea más masivo debe ser más sintético y genérico. Si se trata de un mensaje individual debe ser más amplio y personalizado.

La motivación. En el marco actual motivar implica contener y sostener al equipo mediante la empatía. Más del 40 % de los españoles se sienten «muy estresados» por el trabajo remoto en estas circunstancias de emergencia sanitaria, según se desprende de una encuesta realizada por el IESE Business School. Las cifras ascienden hasta un 47 % en el caso de los hombres si tienen hijos y tareas de liderazgo. Solo el 15 % de los encuestados considera que tienen un apoyo alto por parte su supervisor. Asimismo, el estudio también llega a la conclusión de que, cuanto más respaldo por parte del jefe, «menos estrés, más compromiso y menos angustia por parte de los colaboradores». ¿Qué significa la empatía? Es «la identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro». Se trata de la capacidad que permite a una persona entender a otra, sin necesidad de que se lo digan, y ponerse en su lugar en distintas situaciones.

 Conclusiones

En el contexto actual, el líder debe ser un facilitador de nuevos aprendizajes para educar de otra manera, vincularnos de forma distinta, trabajar con otros formatos y convivir con otras prioridades. El desafío del líder es encontrar el fino equilibrio en cada liderado para que desarrolle su potencial sin exponerlo a un cuadro de riesgo. Estamos atravesando un experimento a escala mundial en los distintos ámbitos: sanitario, educativo, laboral, familiar, comunitario, entre otros. Esto requiere de los líderes el desarrollo de habilidades «clave» para transitar con sus equipos la mejor manera posible la crisis actual.

 

Dr. H. Fabian Castriota es Decano de la Facultad de Psicología de la Universidad Católica de Santa Fe.

fcastriota@ucsf.edu.ar

 

Texto: Fabián Castriota

Nombre de Sección: Psicología

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